标签：楼宇控制系统,楼宇自动控制系统,http://www.5idzw.com
智能化系统的管理,http://www.5idzw.com
概念阶段中，承建商应客户要求进行项目方案规划和招投标，以确定项目目标：开发阶段中，承建商应项目目标进行详细设计，并制定项目实施计划；项目实施阶段，承建商应项目实施情况进行计划控制和调整；项目结束阶段，承建商应积极组织完成项目竣工交接。项目经理此过程中始终担当主导角色。
项目经理项目管理中必须明确项目目标。
目标最基本三方面内容如下：
1．项目最终交付物符合预定各项要求，提供一套满足客户预定需求、客户满意建筑智能化系统。
2．项目时间目标。弱电项目进度必须符合总体进度要求。
3．项目成本目标。项目必须规定成本范围内完成。
项目经理要完成这个目标并非是轻而易举，必须进行有效策划、管理与控制。目标管理主要内容是合同管理。项目经理必须明确合同各项规定以及法律法规规定。
如何确定建筑智能化系统项目目标呢？答案一个：沟通。
智能化系统还处于了个持续发展阶段，主流产品和系统，其规格、种类繁多，功能和价格也有很大差别，客户对智能系统了解也表面或概念性。作为弱电总包商，有责任让客户全面了解建筑智能化系统特点、功能以及会产生社会效益和经济效益。
1．书面或口头方式和向客户介绍建筑智能化系统基本构成、功能和盗用；
2．沟通向客户了解客户现实需求和潜需求，公正、非利益驱驶前提下，提供针对性方案策划，论证系统可行性和必要性。
3．为客户提供系统应用实例并进行详细介绍，使客户对智能化系统有感性上认识。
4．为客户提供初步针对性系统设计方案，较详细描述系统预期各种功能、系统特点、设备配置要求、对建筑物环境平台要求、系统合理造价等等客户关心内容。
广泛沟通和必要竞争程序，以合同形式确定建筑智能化系统总体目标。
5 项目计划与控制
项目管理最关键阶段是项目开发阶段和实施阶段，也是执行合同主要阶段。开发阶段关键性是项目团队组建、系统深化设计和组织项目实施计划；实施阶段主要工作是计划实施和控制。
建筑智能化系统计划主要进度计划、质量计划、采购计划、施工计划、检验计划等等。计划是控制基础。项目实施过程就是项目计划实施、检查和分析、调整和再计划不断循环过程。
5．1 项目进度计划
项目进度计划历来是建筑项目最关心内容之一，进度和项目成本紧密相关。项目经理进度检查中同样最关心：进度是否滞后？投入成本是否超出预算？
1．项目目标确定项目工作范围
智能化项目同样具有项目多目标属性。项目经理确定工作范围时应合同和客户需要初步确定项目最终预期成果和交付物清单，还应考虑各种制约因素及项目风险因素，同时要关心其它分项工程影响及历史经验教训等。
2．工作分解
把一项复杂项目工作分解为简单、可操作工作任务是项目计划中有效手段。我们把这种方法称为工作分解结构（WBS）。工作分解可以到两项可操作结果：一是项目工作由粗到细分解过程，到可操作简单任务，二是能够落实各项工作具体责任部门和人员。
3．工作排序和网络计划
工作分解可按交付成果划分，也可按工作过程划分。智能化项目管理中，我们常采用按工作过程划分方法，更符合弱电系统体系结构和工作思路。
一般说来，工作排序确定首先分析确定工作之间本身存逻辑关系，此基础上再加以分析，以确定各工作间组织关系。
工作排序最终结果就是网络计划，网络计划是复杂工程中常用计划方式之一。国际上通常采用先后关系图法（PDM），也称单代号网络图，是一种使用节点表工作、箭线表示工作排序项目网络图。我国通常采用箭线图法（ADM），也称双代号网络图，是一种用箭线表示工作、节点表示工作排序网络图。还有一些更复杂网络计划方法。
4．工作时间估计
网络计划中只表示出工作间关系，并没有工作延续时间。智能化系统项目是分项工程，需要配合工程主体进度。，项目经理必须获与本工程相关全面主体工程和配合工程进度计划数据，并本工程进度经验以及人力、物力资源情况作出各工作延续时间估计，网络计划计算方法，获关键路径、总工期、各项工作最早开始时间、最迟开始时间、最早完成时间、最迟完成时间、工作总时差、自由时差等数据。
5．制定进度计划表和项目预算
进度计划表能直观反映项目进度要求，并方便于进度跟踪。国内最常用进度计划表称为横道图，广泛用于项目进度计划。进度计划表是网络计划计算最终结果，作为项目基准计划，于项目实施过程对计划进行检查、分析、调整和控制。
进度计划合理配备人力、物力资源，进行项目预算。合理指预算必须符合智能化工程本身特点，如基本上属于配合工程、集中投入人力和物力、技术施工人员要求等。
5．2 项目进度计划控制
计划目是进行有效管理，进度基准计划是项目进度控制基础。
如何做好项目进度控制呢？
首先，明确控制目，加强来自各方面综合、协调和督促，要建立项目管理信息制度，责任主管应及时间项目经理汇报工作执行情况，项目经理应定期向客户报告，并随时向协调项目资源；其次，预测项目未来进展情况，对当时情况衡量、预测情况和当时情况比较，及时制定实现目标、进度或预算方案修正。
5．3 项目质量计划与控制
质量是项目关键要素之一，也是建筑施工企业生命线。成功项目管理企业必须有一套完整质量管理体系和控制体系，弱电总包商例外。质量要求贯穿整个项目始终，也是验证项目成败最直观、最主要因素。
我国市场经营体制进一步溶入国际社会，企业越来越重视项目质量。国际标准ISO9000系列全面质量管理体系已被越来越多企业作为质量管理方法，作为企业质量管理制度来实行。
弱电总包商对智能化项目质量管理也应按ISO9000全面质量管理要求来实行。质量管应重视以下几方面内容：
1．以客户为中心。项目经理质量管理过程中必须树立以客户为中心思想，保证项目达到客户满意。
2．向客户明确项目质理管理体系及项目质量控制规程，提供质量保证措施。
3．按项目质量管理标准体系和管理流程规定进行项目质量控制。
4．注重项目过程中关键点质量检查和工艺操作规程。
5．明确各部门和人员管理责任，注重记录和文件管理。
项目质量计划、检验计划都围绕保证项目质量，保证客户满意这个目标进行。
检验计划是保证项目质量一项重要措施。智能化项目检验包括产品或系统进场检验、安装过程中过程检验和项目完工后最终质量检验三部分。检验方法按ISO9000全面质量管理体系规定执行。
5．3 项目预算和成本控制
项目预算和成本控制是承建商和客户共同内容，也是项目管理重点内容之一。成本控制包含项目进度计划控制之中。
成本控制主要方法常采用挣值分析法，具有步骤如下：
1．项目进度计划安排人力资源和物力投入，绘制资源负荷图；
2．编制预算，并绘制项目预算曲线；
3．定期对项目进行检查，记录实际发生费用及工程实际进度百分比；
4．用挣值分析法检查项目进度、费用来预算差别。
挣值分析法可以比较直观反映工程进度和费用。项目经理分析到结果来调整项目人力和物力分配，于工程按计划进行。
5．4 项目风险控制
项目风险是造成项目达不到预期目标失败可能性，项目是风险和利益并存。建筑智能化项目同样存来自多方面风险，如合同不利带来风险，技术设计和产品带来风险，沟通不利带来风险，实施过程带来风险等。利用科学方法去识别风险、评估风险并设计、实施有效方法去控制风险是项目管理重要工作。
产生风险原因很多，项目未来性，项目复杂性，项目环境变化，项目中人因素都会给项目带来风险。智能化项目产生风险原因主合同、技术设计和系统产品复杂性造成，，良好系统策划可以避免或减少项目合同上风险，良好沟通、系统性项目计划、良好技术设计以及标准化实施流程可以避免或减少项目复杂性上风险。
6 结束语
项目管理科学也是一门发展中学科，需要全社会理论和实践反复验证才能发展和完善。建筑智能化项目这样新技术领域，更需要项目管理者不断学习，不断总结经验，不断创新，不断提高。
，智能化系统的管理
概念阶段中，承建商应客户要求进行项目方案规划和招投标，以确定项目目标：开发阶段中，承建商应项目目标进行详细设计，并制定项目实施计划；项目实施阶段，承建商应项目实施情况进行计划控制和调整；项目结束阶段，承建商应积极组织完成项目竣工交接。项目经理此过程中始终担当主导角色。
项目经理项目管理中必须明确项目目标。
目标最基本三方面内容如下：
1．项目最终交付物符合预定各项要求，提供一套满足客户预定需求、客户满意建筑智能化系统。
2．项目时间目标。弱电项目进度必须符合总体进度要求。
3．项目成本目标。项目必须规定成本范围内完成。
项目经理要完成这个目标并非是轻而易举，必须进行有效策划、管理与控制。目标管理主要内容是合同管理。项目经理必须明确合同各项规定以及法律法规规定。
如何确定建筑智能化系统项目目标呢？答案一个：沟通。
智能化系统还处于了个持续发展阶段，主流产品和系统，其规格、种类繁多，功能和价格也有很大差别，客户对智能系统了解也表面或概念性。作为弱电总包商，有责任让客户全面了解建筑智能化系统特点、功能以及会产生社会效益和经济效益。
1．书面或口头方式和向客户介绍建筑智能化系统基本构成、功能和盗用；
2．沟通向客户了解客户现实需求和潜需求，公正、非利益驱驶前提下，提供针对性方案策划，论证系统可行性和必要性。
3．为客户提供系统应用实例并进行详细介绍，使客户对智能化系统有感性上认识。
4．为客户提供初步针对性系统设计方案，较详细描述系统预期各种功能、系统特点、设备配置要求、对建筑物环境平台要求、系统合理造价等等客户关心内容。
广泛沟通和必要竞争程序，以合同形式确定建筑智能化系统总体目标。
5 项目计划与控制
项目管理最关键阶段是项目开发阶段和实施阶段，也是执行合同主要阶段。开发阶段关键性是项目团队组建、系统深化设计和组织项目实施计划；实施阶段主要工作是计划实施和控制。
建筑智能化系统计划主要进度计划、质量计划、采购计划、施工计划、检验计划等等。计划是控制基础。项目实施过程就是项目计划实施、检查和分析、调整和再计划不断循环过程。
5．1 项目进度计划
项目进度计划历来是建筑项目最关心内容之一，进度和项目成本紧密相关。项目经理进度检查中同样最关心：进度是否滞后？投入成本是否超出预算？
1．项目目标确定项目工作范围
智能化项目同样具有项目多目标属性。项目经理确定工作范围时应合同和客户需要初步确定项目最终预期成果和交付物清单，还应考虑各种制约因素及项目风险因素，同时要关心其它分项工程影响及历史经验教训等。
2．工作分解
把一项复杂项目工作分解为简单、可操作工作任务是项目计划中有效手段。我们把这种方法称为工作分解结构（WBS）。工作分解可以到两项可操作结果：一是项目工作由粗到细分解过程，到可操作简单任务，二是能够落实各项工作具体责任部门和人员。
3．工作排序和网络计划
工作分解可按交付成果划分，也可按工作过程划分。智能化项目管理中，我们常采用按工作过程划分方法，更符合弱电系统体系结构和工作思路。
一般说来，工作排序确定首先分析确定工作之间本身存逻辑关系，此基础上再加以分析，以确定各工作间组织关系。
工作排序最终结果就是网络计划，网络计划是复杂工程中常用计划方式之一。国际上通常采用先后关系图法（PDM），也称单代号网络图，是一种使用节点表工作、箭线表示工作排序项目网络图。我国通常采用箭线图法（ADM），也称双代号网络图，是一种用箭线表示工作、节点表示工作排序网络图。还有一些更复杂网络计划方法。
4．工作时间估计
网络计划中只表示出工作间关系，并没有工作延续时间。智能化系统项目是分项工程，需要配合工程主体进度。，项目经理必须获与本工程相关全面主体工程和配合工程进度计划数据，并本工程进度经验以及人力、物力资源情况作出各工作延续时间估计，网络计划计算方法，获关键路径、总工期、各项工作最早开始时间、最迟开始时间、最早完成时间、最迟完成时间、工作总时差、自由时差等数据。
5．制定进度计划表和项目预算
进度计划表能直观反映项目进度要求，并方便于进度跟踪。国内最常用进度计划表称为横道图，广泛用于项目进度计划。进度计划表是网络计划计算最终结果，作为项目基准计划，于项目实施过程对计划进行检查、分析、调整和控制。
进度计划合理配备人力、物力资源，进行项目预算。合理指预算必须符合智能化工程本身特点，如基本上属于配合工程、集中投入人力和物力、技术施工人员要求等。
5．2 项目进度计划控制
计划目是进行有效管理，进度基准计划是项目进度控制基础。
如何做好项目进度控制呢？
首先，明确控制目，加强来自各方面综合、协调和督促，要建立项目管理信息制度，责任主管应及时间项目经理汇报工作执行情况，项目经理应定期向客户报告，并随时向协调项目资源；其次，预测项目未来进展情况，对当时情况衡量、预测情况和当时情况比较，及时制定实现目标、进度或预算方案修正。
5．3 项目质量计划与控制
质量是项目关键要素之一，也是建筑施工企业生命线。成功项目管理企业必须有一套完整质量管理体系和控制体系，弱电总包商例外。质量要求贯穿整个项目始终，也是验证项目成败最直观、最主要因素。
我国市场经营体制进一步溶入国际社会，企业越来越重视项目质量。国际标准ISO9000系列全面质量管理体系已被越来越多企业作为质量管理方法，作为企业质量管理制度来实行。
弱电总包商对智能化项目质量管理也应按ISO9000全面质量管理要求来实行。质量管应重视以下几方面内容：
1．以客户为中心。项目经理质量管理过程中必须树立以客户为中心思想，保证项目达到客户满意。
2．向客户明确项目质理管理体系及项目质量控制规程，提供质量保证措施。
3．按项目质量管理标准体系和管理流程规定进行项目质量控制。
4．注重项目过程中关键点质量检查和工艺操作规程。
5．明确各部门和人员管理责任，注重记录和文件管理。
项目质量计划、检验计划都围绕保证项目质量，保证客户满意这个目标进行。
检验计划是保证项目质量一项重要措施。智能化项目检验包括产品或系统进场检验、安装过程中过程检验和项目完工后最终质量检验三部分。检验方法按ISO9000全面质量管理体系规定执行。
5．3 项目预算和成本控制
项目预算和成本控制是承建商和客户共同内容，也是项目管理重点内容之一。成本控制包含项目进度计划控制之中。
成本控制主要方法常采用挣值分析法，具有步骤如下：
1．项目进度计划安排人力资源和物力投入，绘制资源负荷图；
2．编制预算，并绘制项目预算曲线；
3．定期对项目进行检查，记录实际发生费用及工程实际进度百分比；
4．用挣值分析法检查项目进度、费用来预算差别。
挣值分析法可以比较直观反映工程进度和费用。项目经理分析到结果来调整项目人力和物力分配，于工程按计划进行。
5．4 项目风险控制
项目风险是造成项目达不到预期目标失败可能性，项目是风险和利益并存。建筑智能化项目同样存来自多方面风险，如合同不利带来风险，技术设计和产品带来风险，沟通不利带来风险，实施过程带来风险等。利用科学方法去识别风险、评估风险并设计、实施有效方法去控制风险是项目管理重要工作。
产生风险原因很多，项目未来性，项目复杂性，项目环境变化，项目中人因素都会给项目带来风险。智能化项目产生风险原因主合同、技术设计和系统产品复杂性造成，，良好系统策划可以避免或减少项目合同上风险，良好沟通、系统性项目计划、良好技术设计以及标准化实施流程可以避免或减少项目复杂性上风险。
6 结束语
项目管理科学也是一门发展中学科，需要全社会理论和实践反复验证才能发展和完善。建筑智能化项目这样新技术领域，更需要项目管理者不断学习，不断总结经验，不断创新，不断提高。
，智能化系统的管理
上一篇：楼宇自控系统概述